Donnerstag, 7. Mai 2015

Beharrungsvermögen

wenn es zu der Diskussion kommt, dass Dinge vom Status Produkt in den Status Alltagsware gehen, gibt es immer, aber auch wirklich immer, ein Beharrungsvermögen auf dem Produkt- Zustand.

Die Welt dreht sich weiter:

In der Grafik entwickelt sich das Mobile Device Management vom Produkt zum Alltagsprodukt.

Das bedeutet, dass man die Alltagsware nicht nutzt. Oder Nutzen will. Es werden viele Argumente und Punkte gebracht, warum in diesem Fall der Standard Dienst, also die Alltagsware nicht für das jeweilige Unternehmen geeignet ist.
Was gestern noch hochgradig neu und führend war, ist heute schon Standard und nichts besonderes mehr.

Entstehung

Als die jeweilige Lösung noch neu war, wurde diese eingesetzt. Die jeweiligen Mitarbeiter haben sich intensiv mit dem Thema, der Technologie usw. beschäftigt. Dann hat man aufwändig eine stark angepasste Lösung aufgebaut und - vermutlich - ebenso aufwändig betrieben. In diesem Zuge haben sich Mitarbeiter ein enormes Wissen aufgebaut und sind, zu Recht, stolz auf die Lösung. Und dann kommt jemand mit einer Standardlösung, die deutlich einfacher ist und weniger Eingriffsmöglichkeiten - oder Eingriffsnotwendigkeiten - bietet.
Kann das die Anforderungen erfüllen?

Zurücktreten bitte

Wenn man jetzt mal einen Schritt zurück tritt und sich überlegt, warum(!) eigentlich die jeweilige Lösung implementiert wurde, und warum man soviel Arbeit investieren musste, dann kann man die Frage oben beantworten.
nämlich mit einem deutlichen "ja".
Aber hier geht es um Änderungen vom gewohnten, auch bei den Dienstleistern, Herstellern und Lieferanten. Letzte müssten auch ihr Businessmodell ändern und nicht nur ein neues Produkt verkaufen. Dass hier ein Beharrungsvermögen entsteht ist offensichtlich.
Also haben wir hier eine nennenswerte Gruppe von Eigeninteressen, die die Wandlung vom Produkt zur Alltagsware gar nicht will.
Nur was passiert im Markt in dem sich das Unternehmen bewegt?

Überholspur

Andere Unternehmen im Wettbewerb setzen aber auf die neue Alltagsware und können so Ressourcen für andere (wichtigere?) Themen frei bekommen. Damit könne die anderen neue Themen angehen und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Das bekommt das eigene Unternehmen zu spüren.
In dieser Zeit beschäftigt sich dass eigene Unternehmen noch damit Gründe zu finden das Produkt weiter zu betrieben. Kräftig von den anderen Profiteuren unterstütz.

Folgen

Über kurz oder lang wird sich damit die Frage stellen, ob die interne IT das Business nur noch behindert. Und dann wird es unangenehm. Überspitzt könnte man zusammen fassen, dass das Beharrungsvermögen dem Unternehmen aktiv schadet.

Alltag

In meinen Vorträgen zeige ich hin und wieder ein Bild, von Simon Wardley. Dieses Bild erntet viel Zustimmung im Kreis der Zuhörer. Sowohl vom Business also auch von den internen IT Mitarbeitern.

Dieses Bild zeigt, dass heute die interne IT von neuen Möglichkeiten überholt ist. Und zeigt auch schön, dass man sich in verschiedenen Punkten an der Welt messen lassen muss. Die Messung an der Welt wird dann interessant, wenn sich jeder Anwender einen Dienst ohne viel Aufwand besorgen kann. Oft die interne IT aber diesen Dienst nicht zu Verfügung stellen kann, oder nicht in angemessener Zeit.
Wenn nach und nach Leistungen schleichen an der IT vorbei bezogen werden, macht das interne Beharrungsvermögen die interne IT irgendwann überflüssig. Ein Teufelskreis.

Planung

Mit einer Planung für das Unerwartete und einer entsprechenden Umsetzung kann dem entgegenstehen und gleichzeitig doch wieder als interner Bereitsteller von Produktionsmitteln und zusätzlich neuen vorteilhaften Lösungen glänzen.



Montag, 13. April 2015

Im Fluß mischen

Was also, wenn wir jetzt beide Informationen, nämlich, dass alles fließt und die Wertbeitragskette kombinieren?

Damit können wir die Entwicklung in der IT Infrastruktur etwas besser erkennen. Auch kann erkannt werden, an welcher Stelle noch Aufwand anfällt, der - bei Licht gesehen - nichts mehr bringt.

Wir legen die Wertbeitragskette:

über die Entwicklung der verschiedenen Einzelteile:

Und bekommen diese, oder eine ähnliche Sicht auf die jeweilige Kette:

Mit diesem Bild sehen wir schon besser, was im Detail schon Alltagsprodukt und was noch im Bereich Produkt und was im Bereich Individualanfertigung steht.
Bitte in diesem Zusammenhang den Kunden nur als Ziel der Aktivitäten und nicht als Teil der Grafik verstehen.

Was kann man ableiten?

Selbermachen oder kaufen

Gerade bei den Funktionen ganz rechts in der Grafik ist die Frage, ob die IT Infrastruktur diese Funktionen selbst bereitstellen muss, oder ob diese nicht besser - ähnlich wie Strom - also Leistung zugekauft werden.
Auch der Betrieb des Mailsystems ist schon länger keine zwingende Notwendigkeit mehr.



Samstag, 4. April 2015

Werbeitragskette

mit dem Konzept, ehr der Methode der Cost of Doing Business, ist schon mal ein ganzer Schritt in eine andere Richtung getan.
Allerdings ist dies eine Momentaufnahme, die in einem halben Jahr schon wieder anders aussehen wird.
Daher sehe ich diese Methode als geeignet zu Ist Aufnahme von IT Infrastruktur Umgebungen.
Es können, basierend auf dem Bestand, Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden.
Der wirklich wichtige Punkt besteht darin, dass sich das Denken ändert.

in die Zukunft planen

Alle in der IT Infrastruktur genutzten Technologien entwickeln sich im Laufe der die Zeit weiter, allerdings verschieden schnell. (s. πάντα ῥεῖ  - alles fließt). Und manche Technologien, die einst hoffnungsfroh eingeführt wurden, sind nicht mehr relevant.
Daher wäre es schön, wenn man mehr wüsste, was passieren kann und sich als IT Infrastruktur entsprechend aufstellen kann.

Um hier methodisch weiter zu kommen, müssten die Teile der IT Infrastruktur, die sich einzeln entwickeln und deren Zusammenhänge dargestellt werden.
Dazu gibt es im Großen, also für Unternehmen die Value Chain. Damit kann ich mir, optisch schön aufbereitet, anschauen wie die Daseinsberechtung meinen Unternehmens aussieht.
Hier kommen die Wertbeitragsketten für die IT Infrasturktur zum Zug.
Was stellt die IT Infrastruktur zum Kunden hin zur Verfügung und wie sehen die dazu benötigten Komponenten aus?

Die Wertbeitragskette sieht dann beispielhaft so aus:

Hier kann man schon schnell sehen, welche "Produkte" zum Kunden hin gut sichtbar sind, und daher leicht zu argumentieren und welche Systeme versteckter sind, und wo es schwieriger wird zu argumentieren.
Diese Darstellung hat eine gewisse Abstraktionsebene. An einigen Punkten kann es sinnvoll sein Unter-Ketten zu erzeugen.

Kurz gefasst kann man hier schon die "Wertschöpfungskette" der internen IT sehen.

Wertbeitragsketten erstellen

Diese Übung kann man verschiedene Services in dieser Form durchführen. Am Besten nutzt man auch die Möglichkeit die erstellten Grafiken von verschiedenen Bereich gegenprüfen zu lassen.
Damit bekommt man eine schöne Transparenz über den Wertbeitrag der IT.

IT- oder Kundensicht?

Wenn man diese Ketten zunächst in der IT erstellt, ist das richtig und wichtig um die eigenen Leistungen und die eigene Sicht auf die Leistungen zu schärfen.
Wäre es nicht spannend zu wissen was die eigenen Kunden wollen?
Natürlich redet man täglich mit den Kunden. Und in der IT weiß man einfach was das eigene Unternehmen braucht.
Wäre es nicht interessant die Kunden unvoreingenommen zu befragen? Könnte es sein, dass man dadurch interesannte neue Einblicke bekommt?
Unter dem Strich ist IT kein Selbstzweck. Wenn die Anforderungen und die Umsetzung allein durch die IT erfolgt, läuft man Gefahr am Ziel vorbei zu schießen. Daher kann ich nur dringen empfehlen herauszufinden, was die Kunden wirklich wollen und dann von dort aus die Wertbeitragsketten zu erstellen.
Der Kunde ist der Zweck, warum IT betrieben wird.

Freitag, 3. April 2015

Handlungsfähikeit

ein kleiner Exkurs über interne IT Infrastruktur. Hier geht es um Cost of Advancing Business.
Interessant finde ich immer, wenn Hersteller und Dienstleister über die Agilität oder Dynamisierung der IT sprechen.
Oft habe ich diese Themen nicht wirklich ernst genommen, da ich als interner Verantwortlicher ganz andere Themen auf dem Radar hatte.
Andererseits habe ich - vielleicht - auch die Themen falsch verstanden.

on-premise

In der internen IT, instebsondere in der internen Infrastruktur muss man einiges an Mitteln aufwenden um Grundlagen zu schaffen, auf die andere (und auch sichtbarere) IT Themen aufsetzen.
Andererseits ist es nicht leicht dem Unternehmen verständlich zu machen, dass man namhhaste Beträge für Hardware und Software ausgeben muss, die keinen offensichtlichen Nutzen haben.
Letztlich bekommt man nicht immer das, was sinnvoll wäre, selbst wenn man nicht produktgetrieben argumentiert.
Dann kommt, beispielsweise, das neue, tolle, zukunftsweisende Projekt, dass mal eben ein paar Terrabyte an Storage braucht.
Schon steht man in der IT Infrastruktur als Bremser und Verhinderer da, weil man diese Kapazitäten nicht mal eben bereitstellen kann.
Vielleicht auch, weil man das Projekt zwar mit eingeplant hat, aber die Mittel nicht bekommen hat.
Jetzt gehen die hektischen Aktivitäten los um doch noch eine Möglichkeit zu finden, dass Projekt zu unterstützen. Im schlechtesten Fall dauert es einige Monate, bis alles verfügbar ist.

Handlungsfähigkeit

Daher ist das Thema Agilität, nicht zu verwechseln mit Agile als Projektmanagement Methode, oder Dynamisierung nicht wirklich. Häufiger ist die Handlungsfähigkeit nicht da.
In der Konsequenz behindert die nicht vorhandene Handlungsfähigkeit in der IT Infrastruktur das Unternehmen im Markt und in der Entwicklung.
"Wie stelle ich die Handlungsfähikeit wieder her?" ist für mich eine der zentralen Fragen und ein Hauptthema.

Unternehmensstrategie

Wenn man danach fragt, bekommt man häufig kein, oder keine verwertbare Antwort. Dies muss nicht unbedingt deswegen sein, dass es keine gibt, sonder kann auch daher kommen, dass die eigentlich Strategie wirklich geheim ist. Dies ergibt auch Sinn. Mehr dazu hat Simon Wardley sehr schön beschrieben.
Wenn ich als IT intrastrutktur nicht direkt zur Unternehmensstruktur beitragen kann, muss ich - als Plan B  sozusagen - als meine Strategie "Handlungsfähigkeit" wählen.

IT Infrastruktur Strategie

Was wäre wenn ich in der IT Infrastruktur meine Optimierung der Produktionsmittel (s. hier) und andererseits Handlungsfähikeit als zentrale Ziele vorgebe?
Könnte ich damit nicht unabhängig von der Unternehmensstrategie immer gut fahren?

Kommentare sind willkommen.



Sonntag, 22. März 2015

πάντα ῥεῖ - alles fließt

Schon etwas länger ist bekannt, dass die Welt sich weiterdreht. Verhindern kann man es nicht und durch verdrängen wird es auch nicht besser.
Hierzu eine - nicht ganz ernst gemeinte - Grafik von Simon Wardley:


In der Tat spiegelt dies die aktuelle Sicht auf die interne IT wieder. Aber wie kann man das verhindern?

Vorhersagen

Es ist schwierig Vorhersagen zu machen. Aber man kann sich gewisse Gesetzmäßigkeiten anschauen, oder zeigen lassen.
Eine Prozess, den die erfolgreichen Ideen durchlaufen lässt sich über alle Technologien und Entwicklungen verfolgen. Es scheint eine Gesetzmäßigkeit zu geben, die im Verlauf, aber nicht auf der Zeitachse, vorhersagbar ist.
Vereinfacht durchläuft alles Neue, dass sich durchsetzt, gewisse Zyklen oder Stadien. Diese Stadien lassen sich an vielen Beispielen nach vollziehen. Zu nennen wäre der Strom, das Telefon, Computer, Onlineshops, Autos, usw. Diese Zyklen werden durchlaufen, aber der Zeitstrahl kann im Einzellfall deutlich anders aussehen.
Auch gibt es, ähnlich der Evolution in der Biologie, viele Fehlversuche, die die ersten Phasen nicht überstehen. Also Beispiel hier das Zementfertighaus mit Möblen aus einem Guss (Thomas Edinson), oder die vielen Restaurants, die mit dem überzeugenden Konzept eröffnen und nach einem halben Jahr wieder schließen.

Idee / Individual Anfertigung

Am Anfang ist eine Idee, eine echte Innovation. Dann findet jemand einen Weg diese Innovation zu seinem (geschäftlichen) Vorteil zu nutzen, sich vom Markt abzuheben. Es Steckt in dieser Phase noch viel Arbeit drin es nutzbar zu machen, aber es gibt einen Vorteil. Man weis auch noch nicht so richtig, wie "richtig machen" geht. Die Verlässlichkeit ist nicht sehr hoch. Aber nicht viele haben es oder können es selbst herstellen oder kaufen.

Produkt

Natürlich lässt der Wettbewerb nicht lange auf sich warten. Wenn sichtbar wird, wie man sich diesen Vorteil verschafft hat, fangen andere an die Idee auch umzusetzen. Dass müssen die Anderen auch machen, damit sie keinen Nachteil im Markt haben. Weiterhin sehen Berater und Hersteller dass eine Nachfrage da ist. Sie fangen an entsprechende Produkte zu entwickeln, die sich gegen andere Produkte absetzten müssen. Hier kommen Funktionen hinzu, oder fallen weg.
Dies ist eine allgemein recht ruhige Phase.

Alltagsware

Wenn man jetzt merkt, welche Funktionen alle brauchen, und alle andern merken, dass es jeder hat, setzt ein neuer Evolutionsdruck ein. Die Entwicklung geht aus dem "gemütlichen" Geschäft mit Produkten über zur Alltagsware.
Die Alltagsware oder Standardversorgungsgut, ist etwas, dass alle in nahezu gleicher Form brauchen. Dadurch ist es so gut wie nicht mehr konfigurierbar. Der Vorteil davon ist es kann in großem Maßstab hergestellt und geliefert werden. Keiner muss es mehr selbst herstellen oder vor dem Verbrauch aufwändig implementieren.
Es wird zu Selbstverständlichkeit, über die sich keiner mehr Gedanken macht.


Die Achse "Vorhersagbarkeit" bezieht sich nicht auf Zukunftsprognosen, sondern auf die Vorhersagbarkeit dessen, was ich bekomme. Also auch die Verlässlichkeit des Ergebnisses.

Im Umkehrschluss versteht aber bei einer Alltagsware, die man sich, z.B. privat mit minimalem Aufwand beschaffen kann, niemand mehr warum in Unternehmen teilweise großer Aufwand in solche Dinge fließt.


Schlussfolgerung

Wenn die interne IT vor geraumer Zeit eine hervorragende Technologie mit hohem Aufwand eingeführt hat, die zu diesem Zeitpunkt ein Vorteil im Markt war, ist es wahrscheinlich, dass dieser Vorteil inzwischen von anderen Unternehmen aufgeholt wurde.
Jetzt muss diese Technologie neu bewertet werden. Brauchen wir diese noch um keinen Nachteil im Markt zu haben?

Wenn die Antwort "ja" lautet ist ein Produktionsmittel daraus geworden.
Ist die hervorragende Technologie, mit der man sich lange Beschäftigen musste, um sie zu implementieren, ein Produktionsmittel geworden, dann muss die Technologie neu bewertet werden. Hier gilt es die Produktionsmittel möglichst effizient bereitzustellen. Und maximal effektiv zu betreiben. Jetzt weiter an den Aufwendigen verfahren festzuhalten, bringt in der Konsequenz wieder einen Wettbewerbsnachteil für das Unternehmen als Ganzes. Denn einerseits gibt das Unternehmen mehr aus als der Wettbewerb und es werden Kapazitäten gebunden, die neue Wettbewerbsvorteile herstellen könnten.

Wenn die Antwort "nein" lautet, haben wir, was man einen "alten Zopf" nennt. In schöneren Begriffen kann man von schöpferischer Zerstörung sprechen.


Cost of doing business - nächste Schritte

Im letzten Beitrag wurde das Konzept der Cost of Doing Business Einteilung beschrieben.
Das ist eine nette Übung. Aber was kann man damit anfangen?

Der Schnitt durch die Technologie

Wenn das Konzept konsequent angewandt wird, muss ich manche Themen in der IT Infrastruktur anders schneiden, als gewöhnlich.
Ein Beispiel:
Klassisch ist der Storage eine einheitliche Denkgröße. Was technisch und aus Betriebssicht sicherlich richtig ist, aber aus der Sicht des Unternehmens passt das so nicht.
Es gibt in der Infrastruktur etwas, dass ich den Schein-Synergie nenne, auch bekannt als "Eh-da" Effekt. Dieser Effekt entsteht mit dem Gedankengang, wenn wir für Aufgabe A sowieso dies oder jenes brauchen, dann können wir ja auch Aufgabe B und Aufgabe C damit erledigen. Übertragen in einen anderen Lebensbereich wäre das so, wenn ein Metzger sagen würde, dass er ja sowieso warmes Wasser hat und deswegen ja auch gleich eine Wellness Oase mit eröffnen könnte.
Also muss jede geteilte Technologie auch wieder in die Teile zerlegt werden, die jeweils für die Unterschiedlichen Zwecke genutzt werden. Leider ist die Aufteilungen nach Abteilungen hier auch nicht wirklich hilfreich.
Wenn die Einteilung aber erfolgt ist, kann man sehr schön Argumentieren.

kurzfristige Ableitungen

Im ersten Schritt ist es überhaupt einmal transparent geworden. Das hilft für alle Beteiligten die weiteren Schritte zu verstehen. Die Cost of Doing Business können, so gewünscht, optimiert werden. Auch kann darüber nachgedacht werden, wo die täglichen Aufwände der IT Infrastruktur anfallen.
Werden Produktionsmittel aufwändig manuell betreut, oder gar an sich nicht notwendige Dinge?
Wo kann Zeit gewonnen werden für Zukunft?
Die zweite Ableitung wäre die Anstehenden Projekte und Änderungen zu prüfen, in welche der beiden Bereiche diese zuzuordnen sind.
Werden Produktionsmittel optimiert, bzw. wird Aufwand bei Produktionsmitteln gespart? Oder wird die Zukunft für das Unternehmen vorbereitet?
Viele klassische Projektsetups sind Mischprojekte, und deswegen auch schwer an das Business zu kommunizieren (s. Blog Eintrag hier)
Damit kann auch das wirtschaftliche Denken in der IT Infrastruktur sichtbar gemacht werden. Ich würde lieber Projekte aufspalten als Mischprojekte zu betreiben. Bei Mischprojekten vermisse ich die Ziele im Sinne des Unternehmens und die klare Leitlinie für die kleinen Entscheidungen.

der kleine Selbstbetrug

Das Ergebnis wird durch Vereinfachungen erheblich verzerrt. Gerne werden Aufwände oder Komponenten in die Cost of Doing Business Ecke gezählt, die nicht wirklich dorthin gehören.
Ein Beispiel:
Auf x Prozent unserer Rechner läuft das ERP System oder die entsprechende Client Software. Also sind diese Rechner ganz klar Produktionsmittel, Cost of Doing Business.
Diese Zuordnung hat die Folge, dass diese Rechner auf minimale Betriebsaufwände und kleinste Kosten optimiert werden müssen. In manchen Unternehmen ist genau das passiert. Dadurch werden die Teile verdrängt, die benötigt werden um das Unternehmen weiter zu entwickeln, also Cost of Advancing Business. Hier gibt es kein schwarz oder weiß. Die Anwenderzufriedenheit, was in der IT gleichbedeutend mit der Kundenzufriedenheit bei Marktunternehmen ist, sinkt.
Eine zweite Folge ist, dass sich am Markt nach alternativen Diensten und Möglichkeiten umgesehen wird. Im Zeitalter von vielen kostenlosen oder auch kostenpflichtigen Cloud-Angeboten geht das auch schnell und einfach.
So gesehen sind nicht die Anwender schuld wenn an der internen IT vorbei gearbeitet wird.
Die Zuordnung behindert im Ergebnis das Unternehmen und die Anwender. Die nicht stimmige Zuordnung zu Cost of Doing Business oder Cost of Advancing Business ist implizit erfolgt. Mit allen Folgen.

Obacht bei zu "einfachen" Zuordnungen.

Mittwoch, 18. März 2015

Cost of doing Business sind keine Betriebskosten

Vorgeschichte

2009 habe ich ein YouTube Video von Simon Wardley gesehen. Er sprach auf der OSCON.  Der Vortrag hatte den Titel "Why it matters" (https://www.youtube.com/watch?v=okqLxzWS5R4).



Sehr schön dargestellt, wie die Dinge sich entwickeln, um warum man nie fertig sein kann.
 
Die interne IT hatte zu dieser Zeit schon einige Wandlungen in der Rolle und im Selbstverständnis hinter sich. Aber noch einige vor sich.
Aus meiner Sicht war die IT lange in der Rolle neue, tolle Technologien in die Unternehmen zu bringen. In den 1990ern und Anfang der 2000er wurde nicht jede Anschaffung im Detail durchleuchtet.

Ab Mitte der 2000er schwenkte die Sicht auf die IT als Kostenfaktor. Also wurden Budgetvorgaben gemacht und gespart. Was leider des inzwischen schon vorhandenen Technologiepark nicht essentiell veränderte. Die Lösung die kam hiess Standardisierung. Damit sollten einfach Kosten gespart werden. Mit diesem Druck wurden intere IT Abteilungen zu Selbstotimieren. Die IT hatte nur die IT Brille auf und die IT Probleme wurden mit IT gelöst. Damit ging auf der anderen Seite das Verständnis aus dem Unternehmen für die IT zurück.
Also Folge aus den Selbstoptimierungen wurde es auch für die Anwender ungemütlicher. Die Standarisierungen führten zum Verlust von Funktion und Service.

Die Frage

Zu dieser Zeit wurde immer nach der Wertschöpfung der IT gefragt. Gemeint war aber in der Regel: "Warum kostet das alles so viel und bringt dem Unternehmen nichts?"
In der IT Infrastruktur eine Frage die nicht leicht zu beantworten war.
 
Das Schlagwort vom IT-Business-Alignment kam auf. Und eben der Terminus des Wertschöpfungsbeitrags der IT.
Argumentativ war in der IT Infrastruktur nicht viel zu holen. Aus Sicht des Unternehmens wollte man hier oft hohe Beträge und konnte nicht erklären warum. Eine Erklärung, die auch in anderen Teilen des Unternehmens verstanden wird, ist hier gemeint.



Auf die provozierende Vorhaltung "IT bringt nichts und kostet nur Geld", wäre die -theoretische- Schlussfolgerung "Dann können wir ja auch alles Abschalten und die ITler nach Hause schicken" eine Konsequenz.
Zusätzlich kam auch der Artikel "IT doesn't matter" von Nicolas Carr ins Bewusstsein, der das dem Anschein nach auch noch bestätigte.

Damit zurück zum Beitrag "Why IT matters" von Simon Wardley und vor allem seinen Forschungen, die ich gar nicht hoch genug einschätzen kann.

 

Darstellung und Änderung der Denkweise

Wie kann man aus dieser Problematik entkommen? Es ist eine Frage der Darstellung.
Ausgehend von dem Gedanken Experiment, alles abzuschalten und die jeweilige Antwort aus dem Business zu erraten, gehen wir so vor:
Wir teilen die Aktivitäten und Kosten in der Infrastruktur in zwei Teile.
Der eine Teil, Cost of Doing Business, ist das was man heute zwingend und unbedingt machen muss um das Unternehmen am Leben zu erhalten.
Also letztlich ist die Frage was muss ich darstellen um heute Rechnungen Drucken zu können.
Wobei der Ausdruck "heute Rechnungen drucken" stellvertretend für die Abwicklung der heutigen Wertschöpfungsprozesse steht.
Der Dialog im Gedankenexperiment könnte so aussehen:

Business: "IT bringt nicht und kostet nur Geld"
IT: "Wir schalten alles ab"
Business: "Nein, dann können wir ja keine Rechnungen drucken"
IT: "Also lassen wir die Drucker an, die Kosten aber ..."
Business: "Und wir müssen unsere Buchhaltung, wegen gesetzlicher Vorgaben, digital führen"
IT: "Dann lassen wir das ERP eben auch an. Das braucht aber noch Server, Speicher, Backup, ....."

Den Rest kann sich dann jeder selbst durch spielen.

Damit haben wir unsere Kategorie Cost of Doing Business gefüllt.

 

Cost of Doing Business

Unter die Kategorie Cost of Doing Business fällt alles was die IT anbieten muss. Das "muss" leitet sich aus den Anforderungen der Wertschöpfungskette des Unternehmens und den unverrückbaren, aber minimal erfüllten, Anforderungen von aussen (vulgo Gesetze usw.) ab. Auch wichtig ist die minimal Erfüllung. Bei Übererfüllung von Anforderungen kann gerne auch diskutiert werden.
Diese Sicht stellt den Cost of Doing Business Teil der IT als Teil der Produktionsmittel dar. Damit fallen die zugeordneten Teile aber auch unter das unbedingte Kostenoptimierungsgebot. In den Funktionen aus der IT die als Cost of Doing Business einzustufen sind, dürfen alle Mittel und Wege ausgeschöpft werden um zu Optimieren und Kosten zu senken. Auch Funktionen müssen hinterfragt werden. Auch die Frage ob man es selbst betreiben muss, usw. muss gestellt werden.
Letztlich gehört in diesen Bereich auch ein ERP System, was ich aber in meinen Betrachtungen explizit außen vor lasse. - Vorerst.

Cost of Advancing Business

Wenn ich diese Zuordnung erledigt habe bleiben Funktionen, Aktivitäten und Kosten, die von der IT angeboten werden übrig.
Eine weitere Kategorie drängt sich jetzt noch auf: Cost of advancing Business.
Also Dinge die ein Unternehmen in Angriff nimmt, damit es auch in einem Jahr (oder mehr) noch Rechnungen drucken kann.
Und hier wird es komplizierter. Es geht um Wettbewerb im Markt um Produktentwicklung, Kostenvorteile usw.

Zwei grundsätzliche Unterscheidungen sind zu treffen.

1. Aktivitäten um den Anschluss im Wettbewerb zu halten
Basierend auf dem Fakt, dass sich immer alles weiterentwickelt, muss jedes Unternehmen auch schritthalten, sich also vorwärts bewegen um nicht zurück zufallen. Wer stehen bleibt gerät in Rückstand.

2. Aktivitäten um Wettbewerbsvorteile zu erlangen
Für Unternehmen im Wettbewerb reicht es aber oft nicht nur auf Augenhöhe unterwegs zu sein. Einen Vorteil zu erlangen um vor den Anderen zu sein ist der entscheidende Fakt. Also neue Technologien zu nutzen, die diesen Vorteil bringen.

Und jetzt die gewagte These: Was nach diesen Einteilungen übrig bleibt braucht niemand.

Einige Details

Eine Frage die gerne gestellt wird, geht um die Aktivitäten bei denen neue Anforderungen von außen umgesetzt werden sollen. Also neue Gesetze oder geänderte Vorschriften.

um die Zuordnung zu machen können wir uns ein paar fragen stellen:
1. Müssen wir es umsetzen?
2. Was würde passieren wenn es nicht umgesetzt wird?
3. Ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil?

Einfach ist die Zuordnung nicht, viele dieser Aktivitäten, aber nicht alle, fallen in die Cost of Advancing Business.
Allerdings tendiere ich selbst dazu diese in Cost of Doing Business zu sortieren, da diese i.d.R. unausweichlich sind. In einem späteren Blog Beitrag dazu mehr.

Wenn man jetzt in die Zukunft denkt. Können geplante Aktivitäten in diese beiden Kategorien eingeteilt werden.

Aktivitäten, die die Cost of Doing Business senken
Aktivitäten, die das Business auf Augenhöhe halten oder vor den Wettbewerb bringen.

Die Aktivitäten sollten strikt getrennt bleiben. Nur so kann man klar benennen, erkennen und steuern.

Die Antwort?

Um zur Frage vom Anfang zu kommen:
Warum kostet das soviel?
1. Einen Teil (Cost of Doing Business) brauchen wir um heute Rechnungen zu drucken, und zwar die oben zugeordneten Dinge
2. Einen weiteren Teil (Cost of advancing Business) brauchen wir um uns richtig aufzustellen, dass wir nächstes Jahr noch Rechnungen drucken können.
3. (optional) um ehrlich zu sein, haben wir einen Teil der wirklich nur Geld kostet und für nichts gut ist

Vorwort

Seit Jahren bin ich in der IT. Neben der IT Technik gibt es aber viele Fragen drum herum.
Nach und nach habe ich mir Gedanken gemacht, wie man die Fragen nach dem Warum und was beantworten könnte.

Der Name des Blog leitet sich aus dem Wort Strategie und der suffix -logie ab.
Die Ableitung kommt von dem Wortpaar Astro-logie und Astro-nomie.
Beide bedeuten - irgendwie - die Wissenschaft von den Sternen.

Nach einiger Recherche, fand ich aber die eigentliche Wortbedeutung in Wikipedia.
Hier steht, dass die theoretische Wissenschaft normalerweise auf -logie endet und die anwendungsbezogene Wissenschaft auf -nomie endet.
- Ausser eben im Fall der Astrologie und Astronomie.

Erkenntnis: mit geht es hauptsächlich um die Strategonomie.
Erkenntnis: viele Grundlagen sind schon im Bereich der Strategologie erarbeitet.

Auf meiner Queste durch das IT Leben haben mich verschiede Impulse stark beeinflusst. Insbesondere Simon Wardley. Seine Arbeit, die ich höchsten Respekt Zolle hat mich sehr beeindruckt und mich zum weiterdenken angeregt.
In seinem Blog sind alle wichtigen Punkte, Forschungen und Erkenntnisse nachzulesen. Diese Arbeit kann ich nur in den höchsten Tönen loben.

Hinzu kommen Impulse von Nassim Nicholas Taleb, dessen Art zu denken ich mag und Daniel Kahnemann, dessen Forschungen sehr interessant sind.

In diesem Blog versuche ich die o.g. Erkenntnisse auf das Umfeld der IT Infrastruktur im Unternehmen und dessen Menschen aufzubereiten.